No trabajamos con un único paquete cerrado. Según el momento de la empresa, el equipo disponible y el tipo de contraparte al que hay que convencer, armamos una combinación distinta. Estos son los tres formatos que usamos con más frecuencia en corporaciones y agencias argentinas.
Revisión del material actual: deck, one-pager, guion de reunión y respuestas a objeciones. Se entrega un informe con los puntos donde la narrativa pierde fuerza y una propuesta de reordenamiento de slides. Sirve cuando la empresa ya vende pero siente que el mensaje no llega a decisores de compras o finanzas.
Ver alcance del diagnósticoTrabajo conjunto con el equipo fundador durante la preparación de una ronda con inversores privados. Cubre armado del relato, métricas que conviene tener listas, ensayo de preguntas difíciles y simulación de reunión. La duración se ajusta al calendario de la ronda y al grado de avance del material.
Ver formatos de acompañamientoCapacitación sostenida para gerentes comerciales y equipos B2B. Incluye sesiones de role play, criterios para calificar oportunidades, tablero mínimo de seguimiento y revisión mensual de casos reales del pipeline. Pensado para estructuras que necesitan ordenar el discurso antes de escalar la cartera.
Ver cómo empiezaDaniela Lopez Ruiz dirige ventas en una empresa de servicios industriales en Rosario. Llegó con un CRM lleno de oportunidades sin etapa clara y salió con un tablero de cuatro columnas. La reunión mensual pasó de dos horas a cuarenta minutos, y el equipo dejó de discutir pronósticos para discutir cuentas concretas.
Claudia Herrera Castro preparaba rondas con inversores privados y siempre se trababa en la parte de valoración. Trabajamos el orden de los slides, los números de respaldo y las respuestas a las objeciones previsibles. En la siguiente ronda cerró la conversación sin pedir una segunda reunión para aclarar cifras.
Isabel Rojas Ruiz tenía cinco vendedores contando la misma propuesta de cinco maneras distintas. Armamos una narrativa común, con ejemplos por sector y un guion de objeciones. El resultado se vio en la tasa de conversión entre la primera y la segunda reunión, no en la cantidad de llamadas.
Valeria Herrera Romero mandaba veinte propuestas por mes y cerraba dos. Revisamos el proceso de calificación y el formato del documento. Bajó a nueve envíos mensuales y subió a cuatro cierres, con un ciclo de venta más corto porque el comprador llegaba a la reunión con las dudas ya resueltas.
Cada formato responde a una etapa distinta del ciclo comercial. Algunos equipos llegan con el pipeline desordenado, otros necesitan preparar una ronda privada y varios piden acompañamiento continuo para sostener la disciplina de venta. Abajo están los frentes que cubrimos con más frecuencia.
Ver también soluciones por tipo de equipo o escribirnos desde contacto.
Revisamos el material que hoy usás en reuniones con clientes corporativos: orden de los argumentos, evidencia, manejo del tiempo y respuestas a objeciones típicas de compras y finanzas. Sale un documento con correcciones concretas y una versión reordenada para la próxima reunión.
Acompañamos la construcción del deck para inversores privados: narrativa, métricas de tracción, uso de fondos y las preguntas difíciles sobre valoración. Trabajamos con el equipo fundador y con quien lleva los números, para que la historia y la planilla digan lo mismo.
Definimos qué métricas mirar cada mes y cuáles dejar de reportar. Pipeline por etapa, conversión entre fases, duración del ciclo y motivos de pérdida. El objetivo es que la reunión mensual sirva para decidir, no para leer planillas.
Cuando el equipo creció y el método quedó viejo, ordenamos las etapas, los criterios de calificación y los handoffs con otras áreas. Se documenta en un manual corto que el gerente comercial puede usar para entrenar gente nueva sin reescribir todo cada trimestre.
Sesiones quincenales con el responsable del área para revisar oportunidades en curso, preparar reuniones clave y ajustar el discurso según el tipo de comprador. Funciona bien en empresas medianas donde el gerente vende y dirige al mismo tiempo.
En cada reunión inicial con gerentes comerciales y equipos de desarrollo de negocio surgen las mismas dudas. Las ordenamos acá para que puedas evaluar si el formato encaja con tu operación antes de avanzar.
La mayoría de los proyectos arranca con el gerente comercial y dos o tres vendedores clave. Si la empresa tiene un área de desarrollo de negocio separada, coordinamos sesiones mixtas para que el discurso que sale a la calle sea el mismo que se aprueba en la mesa de dirección. No hace falta reemplazar al equipo: se ajusta el material y el guion de reunión que ya usan.
Depende del punto de partida. Cuando ya existe un deck y métricas ordenadas, el trabajo se concentra en la narrativa y los ensayos: entre cuatro y seis semanas. Si hay que construir el caso desde cero, con proyecciones y material de respaldo, el ciclo se estira. Preferimos fijar hitos por etapa antes que prometer un plazo cerrado.
El comercial vende un resultado concreto a un comprador que ya tiene un problema. El de inversión vende mercado, equipo y tracción a alguien que evalúa riesgo y retorno. Cambian el orden de los argumentos, las métricas que se muestran primero y el tipo de objeciones que aparecen. Los trabajamos como dos piezas separadas, aunque compartan información de base.
No. Muchas veces llegamos a una primera reunión con un borrador desordenado, un Excel de ventas y notas sueltas de reuniones previas. Ese material alcanza para diagnosticar. Lo que sí pedimos es acceso a los números reales del pipeline y a las últimas presentaciones que usaron, aunque estén desactualizadas.
Firmamos acuerdo de confidencialidad antes de recibir cualquier documento con datos de clientes, márgenes o proyecciones. El material circula solo entre las personas asignadas al proyecto y se devuelve o elimina al cierre. Si tu empresa tiene un formato propio de NDA, lo revisamos y lo usamos.
Sí. Buena parte del trabajo se hace en formato remoto con sesiones semanales y documentos compartidos. Cuando el proyecto lo justifica, coordinamos jornadas presenciales en la sede del cliente o en nuestra oficina de Dock Sud. Para equipos distribuidos en distintas provincias, armamos calendarios con horarios rotativos.
Antes de firmar cualquier propuesta conviene dejar por escrito los alcances. Estas son las aclaraciones que repetimos en cada proyecto de consultoría comercial, presentaciones para rondas privadas y desarrollo de negocios B2B, para que nadie interprete de más ni de menos lo que efectivamente entregamos.