Trabajamos con jefes y gerentes de ventas que ya tienen equipo, pipeline y presión trimestral. No llegamos a enseñar teoría de ventas: entramos a ordenar el discurso, las prioridades y la forma en que el equipo presenta ante decisores que no conocen la empresa.
La mayoría de los gerentes con los que trabajamos en Buenos Aires y el interior llegan con el mismo síntoma: el equipo vende bien en reuniones técnicas, pero se cae cuando el interlocutor pasa a compras, finanzas o dirección. Ahí el pitch se vuelve defensivo, el precio se discute sin contexto y el ciclo se estira sin motivo real.
Por eso armamos intervenciones cortas, con foco en lo que el gerente puede mover en las próximas cuatro semanas: guiones de reunión, criterios para calificar oportunidades y una forma común de presentar el valor frente a cada área.
Definimos qué dice el equipo en los primeros cinco minutos de una reunión con un cliente corporativo. Sin frases de folleto: una estructura concreta que cualquier vendedor del equipo puede repetir sin improvisar.
Preparamos al gerente para presentar la empresa ante inversores privados: qué métricas mostrar, en qué orden y cómo responder preguntas sobre valoración, uso de fondos y competencia sin perder el hilo.
Revisamos el pipeline con el gerente y separamos las oportunidades reales de las que solo ocupan lugar en el CRM. Menos reuniones, mejor información para decidir dónde poner al equipo.
Entrenamos al equipo para sostener el valor frente a compras y finanzas. La objeción casi nunca es sobre el número: es sobre prioridad, riesgo interno o comparación con otro proveedor.
Preparamos el reporte mensual que el gerente lleva a dirección: qué mostrar, qué dejar afuera y cómo explicar una caída sin perder credibilidad frente al comité.
Cuando el equipo crece, el discurso se diluye. Dejamos material y criterios para que un vendedor que entra en marzo pueda presentar igual que uno con tres años en la empresa.
Tres materiales que usamos seguido en sesiones con gerentes comerciales: uno sobre cómo ordenar el discurso ante inversores privados, otro sobre objeciones de precio en ciclos largos, y un tercero sobre qué métricas mirar cada mes sin ahogarse en reportes. No son lecturas teóricas: salen de reuniones reales con equipos de ventas B2B en Buenos Aires y otras plazas del interior.
Si vas a sentarte frente a un inversor, el orden de los slides pesa más de lo que parece. Repasamos qué va primero, qué se deja para la conversación y cómo anticipar las preguntas sobre valoración y uso de fondos.
Ver el caso completoCuando un comprador corporativo dice que es caro, casi nunca está hablando del número. Suele haber dudas de prioridad, presupuesto interno o riesgo percibido. Acá hay un método para mapear decisores y reencuadrar la conversación.
Leer experiencias de otros gerentesPipeline por etapa, tasa de conversión entre fases, duración del ciclo y motivos de pérdida. Un tablero acotado para la reunión mensual, sin caer en reportes que nadie termina leyendo.
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